Axel Tripkewitz, Geschäftsführer

Wir lassen unsere Mitarbeiter selbst bestimmen, wer wie viel Bonus erhält.

Fujitsu Semiconductor

Die Deutsche Kammerphilharmonie Bremen

WIR SIND EIN HOCHLEISTUNGS-TEAM UND VERMITTELN UNSER ERFOLGSREZEPT.

Die Deutsche Kammerphilharmonie Bremen

Heribert Gathof, Geschäftsführer

Querdenker sind gewünscht. Nur dadurch verlassen wir gewohnte Denkbahnen.

Eckes-Granini Deutschland

Uwe Urbschat

Unsere Führungskräfte können sich viel Zeit zur Reflektion des eigenen Führungsverhaltens nehmen.

weleda

Die Deutsche Kammerphilharmonie Bremen

Diese Musik hätten wir in dieser Form nicht aufnehmen können, ohne das Umfeld, in dem wir arbeiten.

Die Deutsche Kammerphilharmonie Bremen

Lorenz Hansen

Kulturwandel hat mit Haltung, mit Menschenbildern und der Art unserer Zusammenarbeit zu tun.

Gundlach Bau und Immobilien

Götz W. Werner, Gründer

Die wichtigsten Kunden sind die Mitarbeiter.

dm drogerie markt

Martin Reingruber

Wir werden von unserem Chef mit Vertrauen überschüttet.

Hammerschmid Maschinenbau

Alexander Birken

Wir können die Digitalisierung nur meistern, wenn wir uns mit dem Kulturwandel beschäftigen – das ist der herausfordernste Teil.

Otto Group

Lehrling

Wir haben ein ganz anderes Gemeinschaftsgefühl, seitdem wir so ein Projekt auf die Beine gestellt haben.

dm drogerie markt

Inge Bramer

Wir sollten unserer Geschäftsleitung einen Dank aussprechen, denn das, was hier gemacht wird, ist nicht normal.

Eckes-Granini Deutschland

Jeanette Dedow

Es ist eine Herzensangelegenheit unseres Chefs, dass sich alle Mitarbeiter im Unternehmen wohlfühlen.

Upstalsboom

Bodo Janssen, Geschäftsführer

Ich will meinen Enkeln später mal von den glücklichen Menschen in unserem Unternehmen erzählen können.

Upstalsboom

Isabella Heidinger, Personalleiterin

Personalabteilungen sollten nicht im stillen Kämmerlein Konzepte kreieren.

weleda

Jeanette Dedow

Früher wurde uns die Strategie von der Zentrale vorgegeben. Heute werden wir alle aktiv einbezogen.

Upstalsboom

Alena Klinz

Wir bekommen ganz schön viel Vertrauen von unserem CEO.

weleda

Lars Oltmanns

Wertschätzung ist inzwischen nicht nur etwas, das die Chefs den Mitarbeitern schenken, sondern es findet auch untereinander statt.

Upstalsboom

Viktoria Schwab

Auf jede Frage erhält man erstmal eine Gegenfrage – ich lerne dabei sehr, sehr viel über mich selbst.

dm drogerie markt

Gunther Olesch, Geschäfstführer

Seit wir die Mitarbeiter-zugewandter führen, hat sich der Umsatz um 60 Prozent erhöht.

Phoenix Contact

Manuela Franz

Es ist schön zu sehen, wie das Selbstvertrauen unserer Lehrlinge sichtbar wächst.

dm drogerie markt

Wolfgang Nickles

Es gibt bei uns einen ganz anderen Umgang mit Menschen  – insbesondere zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.

Eckes-Granini Deutschland

Martin Grosser

In der Krise vermittelten der enge Kontakt und die Transparenz den Mitarbeitern Sicherheit.

Phoenix Contact

Isabella Heidinger, Personalleiterin

Führen ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die man nicht einfach so nebenbei machen kann.

weleda

Besondere Erfahrungsräume

Als das ÖPP (Öffentlich Private Partnerschaft) Unternehmen LH Dienstbekleidungs GmbH begann, weltweit private Unternehmen zu akquirieren, trafen sehr unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander. Firmenchef Axel Nagel stand vor der Frage: „Was braucht es, damit wir alle schneller zusammenwachsen?“ Nagel erkannte, dass Einfallsreichtum gefordert war, um ein schnelles Zusammenwachsen und die Entfaltung der kreativen Potenziale der Belegschaft insbesondere am neuen Hauptstandort in Köln zu gewährleisten. Das waren wichtige Voraussetzungen, um in der Phase der Post Merger Integrationen wettbewerbsfähig zu bleiben. Er griff zu ungewöhnlichen Maßnahmen, um den persönlichen Kontakt und die Kreativität seiner Mitarbeiter zu stärken.

Die Geschichte der heutigen LHD Group begann 2002, als der damalige Verteidigungsminister Rudolf Scharping die Bekleidungswirtschaft der Bundeswehr privatisieren ließ. Im Zuge dessen gründeten zwei international agierende Familienunternehmen (Hellmann Worldwide Logistics & Lion Apparel) gemeinsam mit dem Verteidigungsministerium die Gesellschaft LH Bundeswehr Bekleidungsgesellschaft (LHBw). Der Bund, mit einem Minderheitsanteil von 25,1% beteiligt, stellte vor Firmengründung die Bedingung, dass die Öffentlich Private Partnerschaft mittelfristig unabhängig von den Bundeswehraufträgen wirtschaften solle. Zum Aufbau des zusätzlichen Geschäftes und zur Sicherstellung der Transparenz in Finanz- und Warenströmen, gründete die LHBw das Tochterunternehmen LHD, das inzwischen Kunden wie die Lufthansa, BASF, den ADAC oder auch Feuerwehren und die Polizei mehrerer Länder mit Berufskleidung ausstattet.

DER WEG IN EINE GEMEINSAME ZUKUNFT

Im Jahr 2008 akquirierte die LHD das inhabergeführte Schweizer Unternehmen jas AG hinzu, einige Zeit später die internationalen Vertriebsgesellschaften des 110 Jahre alten Traditionsunternehmen LION Apparel. Dadurch konnte das Unternehmen in weitere europäische, asiatisch-pazifische Märkte sowie den mittleren Osten vordringen – sah sich aber auch vor die Herausforderung gestellt, sehr unterschiedliche Unternehmenskulturen zu vereinen, um alle Mitarbeiter möglichst bald gemeinsam an einem Strang ziehen zu lassen.

Dieser Schritt war entscheidend. Die Kultur von LHBw und LHD waren anfänglich stark durch die Nähe zum ursprünglichen Haupt-Kunden Bundeswehr geprägt. Um das Zusammenwachsen und die gemeinsame weitere Entwicklung der neu entstandenen, Unternehmensgruppe zu fördern, entschied sich Axel Nagel für zwei Dinge. Erstens: Die Zentralfunktionen der Gruppe sollten gebündelt werden und unter ein gemeinsames Dach ziehen. Zweitens: Die neue Heimat für die Belegschaft müsste so gestaltet sein, dass alle Mitarbeiter schnell miteinander in Kontakt kommen können. Dadurch sollte das vorhandene Wissen aller Bereiche optimal miteinander verknüpft und produktiv genutzt werden.

„Ein Arbeitgeber muss Gelegenheiten bieten, damit mehr persönlicher, inspirierender Austausch stattfindet“, fasst der Chef der mittlerweilerund 1.700 Mitarbeiter starken Unternehmensgruppe zusammen. „Dadurch erreichen wir einen besseren Zugriff auf das kreative Potenzial unserer Belegschaft – und das brauchen wir, um innovativ zu bleiben“.

RAUM FÜR GEMEINSAME KREATIVITÄT

Diese Vision fand ihre Umsetzung in einem außergewöhnlichen Gebäude. Vor den Toren Kölns, in direkter Nähe zum Flughafen, errichtete LHD einen mehrstöckigen, lichtdurchfluteten Bau mit einem sehr speziellen Gestaltungskonzept, in das sich die Geschäftsführung, das Projektteam, die Marketingabteilung und Mitarbeiter aktiv eingebracht haben. Ziel war die Erschaffung einer Erlebniswelt, in der Arbeiten Freude macht und in der jeder Gast die facettenreiche, offene Unternehmenskultur der LHD mit allen Sinnen erleben kann. Das Gebäudezentrum ist von großzügigen Open-Space-Bereichen geprägt. Daneben gibt es eine ganze Reihe von Themenräumen, von denen jeder einzelne das Gefühl vermittelt, eine andere Welt zu betreten. Jeder Themenraum vereint materielle und immaterielle Unternehmensthemen. So ist beispielsweise ein Zimmer der Bibliothek Friedrichs des Großen nachempfunden und mit Möbeln aus dem 18. Jahrhundert ausgestattet. Dieser Raum steht für die Werte des Unternehmens, zeigt die Tradition und hat die Atmosphäre einer „Guten Stube“. Ein Zimmer, in dem schwierige Gespräche in einem wohlwollenden Rahmen ebenso stattfinden können, wie vertiefende Einzel- oder Gruppenarbeit. So kann man für jeden Bedarf eine passende Umgebung aufsuchen. Ein anderer Raum erinnert an ein übergroßes Aquarium, ein weiterer wiederum ist wie eine Gefängniszelle gestaltet. Insgesamt sind 14 solcher Räume in dem vierstöckigen Gebäude mit seinen drei Meter hohen Decken verteilt. Zu jeder der großen Produktgruppen des Unternehmens ist mindestens ein Raum zu finden, auch die Servicephilosophie, geografische Markträume oder einzelne Kundengruppen stehen Pate für die unterschiedlichen Gestaltungskonzepte.

Wer seiner Kreativität freien Lauf lassen will, kann dies in einem Zimmer tun, dessen speziell beschichtete Wände nach Belieben beschrieben und bemalt werden können. Für Mitarbeiter, die ihren Nachwuchs mitbringen wollen, gibt es einen eigenen Raum mit einem Schreibtisch für die Großen und Spielzeug für die Kleinen. Eine besondere Inspiration bietet der strahlend weiße think-different-Raum, in dem ein überlebensgroßes Foto des legendären Unternehmers Steve Jobs prangt.

Jeweils im Mittelteil des Gebäudes befinden sich auf drei Etagen die Bereiche, in denen sich alle Mitarbeiter in und außerhalb der Pausen treffen. Hier verschmelzen CI – und Länderthemen der LHD mit der Caféatmosphäre. In einer Etage findet man eine Küche, um sich Essen selbst zubereiten zu können. In einem weiteren Flur gibt es ein Café im arabischen Stil mit eigens importierten traditionellen Berberstoffen aus Dubai. Im obersten Stock warten drei große rote Sofas darauf, dass sich die Chefs immer wieder mit ihren iPads einfinden, um gemeinsam für einige Zeit die ausstehenden Mails zu beantworten und ansprechbar für die Mitarbeiter zu sein.

Denk- und Begegnungsräume

Viele Mitarbeiter wandern regelmäßig quer durch das Gebäude, um allein oder in Teams einen Teil ihrer Arbeitszeit in einem der Themenräume zu verbringen. Dank der ungewöhnlichen visuellen Reize können sie besser aus dem Arbeitstrott aussteigen und ihren Gedanken neue Richtungen verleihen. Zudem durchmischt und trifft sich so die Belegschaft immer wieder neu. „Bewegen und begegnen“ ist das simple Motto, das Produktivität und Gesundheit aller Beteiligten nachhaltig fördern soll.

„Wenn man heute durchs Haus geht, kann man kaum noch erkennen, welcher Mitarbeiter zu welcher Gesellschaft unserer Gruppe gehört“, erzählt Marketingleiterin Katharina Heiser. „Direkt nach den Zukäufen konnte man die Unterschiede der Kulturen noch deutlich spüren. Die Offenheit der Umgebung überträgt sich inzwischen automatisch auf die Menschen“.

Die Idee, ein Büro so spielerisch und facettenreich zu gestalten, dass es ständig etwas Neues zu entdecken gibt, trägt erste Früchte. Die Durchlaufzeiten von Aufträgen und Projekten haben sich bereits um über 20 Prozent reduziert. Auch die notwendigen Innovationen, um sich von der Konkurrenz abzuheben, bleiben nicht aus.

Nicht jeder Mitarbeiter kann jedoch mit dieser neuen Firmenkultur umgehen. Firmenchef Nagel schätzt, dass er in den vergangenen Jahren ungefähr fünf Prozent der Belegschaft auf Grund des begonnenen Kulturwandels verloren hat. Dann durchforstet er seine Personalakten nach verborgenen Talenten – so hat er beispielsweise vor sechs Jahren, als er als Chef und damit auch der Changeprozess begann, seine Marketingleiterin gefunden, die damals bei der LHBw eigentlich nur einen vorübergehenden Job in der Qualitätssicherung hatte. Ihr Kommunikations- und Marketingwissen war gefragt, und so gab ihr das Unternehmen die Chance, den Marketingbereich aufzubauen. „Jedes Mal, wenn sich ein Mitarbeiter bei uns weiterentwickelt, steigert es unseren Unternehmenswert“, freut sich Axel Nagel. Die besondere Architektur des Gebäudes und die ganzheitliche Gestaltungskonzeption,ist für ihn eine andere Form der Investition in die immateriellen Unternehmenswerte: die geistigen Fähigkeiten seiner Mitarbeiter.

Uns gefällt der Ansatz des Unternehmens, da die Mitarbeiter eingeladen werden, immer wiederkehrende Strukturen zu verlassen. Neue Denkansätze werden durch die facettenreichen Themenräume und deren spezielles Umfeld ermöglicht. Viel Wichtiger erscheint uns jedoch der ausgeprägte, hohe zwischenmenschliche Kontakt, der durch die Architektur und Gestaltung unterstützt wird und der das neurobiologische Bedürfnis nach Verbundenheit erfüllt.

Unternehmen des Gelingens

Hier portraitieren wir Unternehmen, denen ein Kulturwandel gelungen ist. So ein Kulturwandel ist zum einen durch wirtschaftliche Kennzahlen und zum anderen durch eine besondere Führungs- und Beziehungskultur sicht- und spürbar. In so einer Kultur findet man Mitarbeiter, die ihre eigenen Potenziale besonders gut entfalten können.

Unternehmen auf dem Weg

Hier zeigen wir Ihnen beachtenswerte Ansätze, mit denen Unternehmen und Organisationen bestimmte eigene Herausforderungen gemeistert haben. Wir haben diese Unternehmen getroffen, da uns die Ansätze besonders gefallen haben. Sie können - gewollt oder ungewollt - der Beginn eines Kulturwandels sein.

Coping with Covid

In der Covid-19-Phase veränderte sich für viele Unternehmen und Mitarbeitende die Art und Weise der (Zusammen-)Arbeit. Hier berichten einige Firmen, welche Herausforderungen sie zu meistern hatten und wie sie damit umgingen.