Budget & Intrapreneurship
Hier finden Sie eine Übersicht einiger Projekte, an denen die Begleiter dieses Netzwerks arbeiten oder gearbeitet haben. Dadurch erhalten Sie einen Eindruck, in welchem Umfeld Führungskultur- und Beziehungskultur Veränderungen stattfinden können und was dadurch möglich ist. Vielleicht macht Ihnen das Mut, so einen Wandel auch in Ihrem Unternehmen zu initiieren. Die Projektbeschreibungen sind von den Projektbegleitern verfasst und variieren daher in Form und Länge.
Projektbegleiter: Franz Röösli
Symptome und Ursachen werden oft vermischt
„Der jährliche Planungs- und Budgetierungsprozess dauert zu lange und die Budgetdaten sind qualitativ schlecht. Wir benötigen ein anderes Budgetierungsinstrument.“ Das war Ausgangslage des mittelständischen Beratungshauses und der Auftrag an mich bestand darin, ein neues Budgetierungsinstrumentarium vorzuschlagen und dessen Implementierung zu begleiten.
Ich tat nicht, was die Unternehmensleitung von mir wollte, sondern vertrat die Meinung, dass so ein ‚Instrumenten-quick fix‘ allerhöchstens eine sinnlose Symptombekämpfung darstelle. In mehreren Dialogen gelangte das Management des Unternehmens zur Überzeugung anstelle des beabsichtigten, isolierten Tool-Projektes eine Kulturinitiative zu starten.
Kollektive Intelligenz für Lösungsentwicklung
Die Probleme der Budgetierung wurden nun zum Anlass genommen, eine umfassende Standortbestimmung vorzunehmen in Bezug auf die Führungsphilosophie und die Managementprozesse. Unter Einbezug aller Bereiche und Ebenen der Unternehmung, wurde darüber nachgedacht und untereinander ausgetauscht, wie die Situation bei den Führungsabläufen heute aussieht und wie es sein könnte.
Das Resultat aus diesem Austausch- und Meinungsbildungsprozess war der Konsens, dass auf Basis eines explizit herausgearbeiteten Menschenbildes von mündigen Mitarbeitenden neben dem Budgetierunsinstrumentarium gleichzeitig auch bei dem Zielvereinbarungsprozess und dem Incentivierungskonzept angesetzt werden muss, damit ein stimmiger, tragender Wandel in Gang gesetzt werden kann.
Mündige Mitarbeitende und Potenzialentfaltung
So wurden parallel eine rollierende Planung (anstelle der statischen Budgetierung) und eine Erfolgsbeteiligung auf Unternehmensebene für alle (anstelle von individuellen Incentives für Budget(über)erfüllung) eingeführt und die jährlichen, formalisierten Zielvereinbarungsgespräche wurden zugleich abgeschafft.
Das war der Beginn eines Kulturwandels im Unternehmen zu Intrapreneurship, Selbstverantwortung und gleichzeitig Teamorientierung. Dies auf Grundlage eines Menschenbildes von mündigen Mitarbeitenden und konsequent daraus abgeleiteten Führungsinstrumenten mit der Folge der Entfaltung der Potenziale der Menschen im Unternehmen.