BIOLAC
„Unser BIOLAC-Weg - Der Mensch im Mittelpunkt.“
Biolac, ein norddeutscher Hersteller für Milchinhaltsstoffe, hat eine neue Geschäftsführung und bald eine neue Unternehmenskultur.
Frank Wieland (46), Geschäftsführer bei Biolac. Der Braumeister mit Handwerks- und IHK – Meisterbrief kam im Mai 2015 zu Biolac. Vorher war er bei Nestle, Coca Cola und anderen Konzernen in Fach- und Führungspositionen tätig. – „’Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital’: Das war der Standardspruch in jedem Unternehmen, in dem ich bislang beschäftigt war – und oft nur ein Lippenbekenntnis. Hier füllen wir den Spruch mit Leben.“
Christoff Wark (44) ist seit Januar 2016 als Organisationsentwickler bei Biolac tätig. Er ist verantwortlich für Konzeption und Koordination der Aktivitäten rund um das Kulturwandel-Projekt „Unser Biolac-Weg“. Vorher war er tätig bei Siemens, bei dem Getränkehersteller PepsiCo, in der Eiscreme- und Gebäckwarenindustrie. Nebenberuflich studiert er derzeit Organisations- und Arbeitspsychologie. – „Das ist ein Traumjob momentan. Auf einmal gibt es da etwas, das die Leute begeistert – und wir sind die Initiatoren! Ein geiles Gefühl!“
1. Das Unternehmen: Beschreiben Sie bitte Ihr Unternehmen – sofern Sie Informationen preisgeben dürfen: Wie viele Mitarbeitende haben Sie an wie vielen Standorten? Wo ist Ihr Firmensitz? Wann wurde das Unternehmen gegründet? Welchen Jahresumsatz erwirtschaften Sie? Welche Produkte / Dienstleistungen bieten Sie an?
Biolac ist ein Hersteller von Milchinhaltsstoffen für die Lebensmittelindustrie in Harbarnsen im Landkreis Hildesheim. Die GmbH & Co. KG hat als einen 50% – Gesellschafter die Arla Foods Ingredients (AFI) und Milchtrocknung Südhannover (MTS), ein Zusammenschluss namhafter deutscher Molkereien, mit einem Jahresumsatz zwischen 60 und 80 Millionen Euro. Der heutige Spezialist für Molke-Verarbeitung ist im Jahr 1987 aus einer der größten deutschen Camembert-Käserei hervorgegangen. Seitdem werden auf dem Weg der Milchtrocknung hochwertige Proteine und Lactose aus Molke für Lebensmittel wie Säuglings- und Sportlernahrung gewonnen. Ein weiteres Standbein ist die Produktion eines konzentrierten Kulturenpermeats, welches beispielsweise für die Säuerung mildgesäuerter Butter Einsatz findet. Biolac beschäftigt 100 Mitarbeiter (30% Frauen, 70% Männer). Im August 2017 soll die Zahl der Auszubildenden von drei auf sechs verdoppelt werden.
Das Unternehmen befindet sich derzeit in einer Umbruchphase, denn die wirtschaftlichen, wirtschaftspolitischen und technischen Rahmenbedingungen haben sich in den vergangenen Jahren stark verändert. Der Einkaufspreis für Molke ist extremen Schwankungen unterlegen, die Milchquote ist ausgelaufen. Das ist auch an Biolac nicht spurlos vorüber gegangen. Zwar ist das Unternehmen immer noch sehr gut aufgestellt und finanziell gesund. Dennoch hat es im Jahr 2015 erstmals Verluste geschrieben. Der Technologievorsprung, der dem Unternehmen über Jahrzehnte eine gute marktwirtschaftliche Position gesichert hat, ist geschrumpft.
Ende der 80-er Jahre hatte Biolac mit viel Eigenleistung eine spezielle Technologie für die Molkeverarbeitung entwickelt, nach diesem innovativen Sprung aber hat es keine wesentliche Weiterentwicklung mehr gegeben. Die langjährigen Geschäftsführer verfolgten klassische kaufmännische Ziele, die auf die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen ausgerichtet waren.
Als wir unsere Positionen bei Biolac antraten, fiel uns zunächst das gute Betriebsklima auf: Die Belegschaft bezeichnete sich selbst als „Biolac-Familie“, Grabenkämpfe gab es nicht. Die Arbeitsabläufe selbst aber waren relativ starr, die Organisation zentralistisch. Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit gab es kaum. Die früheren Geschäftsführer hatten nur dann zu Mitarbeitergesprächen eingeladen, wenn es einen aktuellen Anlass gab. Die Leute waren es nicht gewohnt, selbstständig Entscheidungen zu fällen. Wenn eine technische Frage auftrat, dann gingen sie damit zuerst zu ihren Vorgesetzten.
2. Weshalb der Kulturwandel: Schreiben Sie etwas darüber, wann und weshalb Sie einen kulturellen Wandel begonnen haben. Wer in Ihrem Unternehmen hat ihn initiiert und was genau wollten Sie seinerzeit damit erreichen? War eher „Pain“ (bspw. hohe Krankenrate, massive Fluktuation, schlechte Mitarbeiterzufriedenheit o.ä.) oder „Pleasure“ (bspw. die Vision von Einzelnen/einer Gruppe, wie es sein könnte, andere Unternehmen, die sie inspiriert haben o.ä.) die treibende Kraft hinter der Veränderung?
Die Turbulenzen und unvorhersehbaren Entwicklungen der vergangenen Jahren hatten die Mitarbeiter beunruhigt. Auf der vergangenen Betriebsweihnachtsfeier kamen plötzlich Fragen auf, ob bei Biolac die Arbeitsplätze sicher sind. Und das, wo wir eigentlich um Mitarbeiter werben. Biolac muss langfristig für eine Verrentungswelle vorsorgen, die in spätestens zehn Jahren eine große Lücke reißen könnte. Wenn wir diese mit qualifiziertem Nachwuchs ausgleichen wollen, dann müssen wir alles tun, um ein attraktiver Arbeitgeber zu sein.
Darum haben wir unserem Kulturwandelprojekt den Namen „Unser Biolac-Weg“ gegeben. Die Idee dahinter: Die Rohstoffpreise sind wie sie sind; arbeiten wir also mit dem, was wir beeinflussen können: mit der Unternehmenskultur. Ideen und Leistung sollen wieder zählen, jeder Mitarbeiter soll bei Biolac Erfüllung finden. Wenn dieser Acker erstmal bestellt ist, dann wird darauf auch alles andere wachsen. Wir träumen davon, dass unsere Mitarbeiter technische Entscheidungen künftig selbstständig treffen, ohne sich jedes Detail vom Vorgesetzten absegnen zu lassen. Dazu braucht es einen starken, wertebasierten Entscheidungsrahmen, der die einzelnen Entscheidungen wie ein Kompass leitet.
Eine innovative Unternehmenskultur, die ehrlich und partizipativ ist, ist der Schlüssel zum langfristigen Unternehmenserfolg. Sie kann einen deutlichen Wettbewerbsvorsprung und Zukunftssicherheit generieren. Denn Technologien und Produkte können kopiert werden, Kulturen nicht.
3. Was bisher geschah: Was wurde konkret unternommen, um eine Veränderung zu erreichen? Was ist jetzt bereits anders also zuvor … sichtbar, spürbar oder vielleicht auch messbar? Wie viele Mitarbeitende können den (positiven) Einfluss der Veränderung wahrnehmen?
„Um agil zu bleiben, und den Vorsprung vielleicht auch wieder ein Stück größer werden zu lassen, braucht es Sie, die Kolleginnen und Kollegen. Sie bilden gemeinsam das [Herz / Rückgrat] der Biolac. Ich bin mir bewusst, dass das etwas abgedroschen und beliebig klingt. Doch im Gegensatz zu anderen Firmen ist das meine wirkliche und innerste Überzeugung. Ihr Frank Wieland“.
Mit diesem Worten haben wir uns im Januar 2017 an unsere Belegschaft gewendet. Unsere Mitarbeiter sollen verstehen: Wenn sie ständig fragen müssen, ob sie etwas Bestimmtes tun dürfen, dann ist das immer wieder eine Unterbrechung im Arbeitsfluss. Schlimmer noch: Mangelnde Entscheidungsfreiheit bedeutet Demotivation, die im schlimmsten Fall zu psychosomatischen Problemen und damit zu einer unnötig hohen Krankheitsquote führen kann.
Der Kulturwandel wurde und wird durch Workshops der Organisationsberaterin Monica van Bueren begleitet. Im Februar fand der erste Workshop statt: mit achtzehn Vertretern, Repräsentanten der verschiedenen Abteilungen, in ihrer Persönlichkeit alle super-unterschiedlich. Das Thema war recht handfest: Was in der Unternehmenshistorie war gut, was hat gefehlt und was soll künftig dazukommen? Dabei hat sich gezeigt, welche unterschiedlichen Erinnerungen jeder an die Zeit hat. Doch schon mit dem ersten Termin war eine vertrauensvolle Basis geschaffen: Vor uns liegt ein gemeinsamer Biolac-Weg, der auf der Historie und dem Erfolg aufbaut.
Der eigentliche Durchbruch aber kam während des zweiten Workshops. Dieses Mal ging es um Werte. Zunächst sollten alle Teilnehmer für sich selbst bestimmen, welche Werte ihnen wichtig sind, diese wurden dann zusammengeführt. Es stellte sich heraus: „Vertrauen“ ist unser wichtigster Wert. „Geld“ spielt natürlich auch eine Rolle – allerdings nur als ein Punkt unter 15 anderen, meist immateriellen Werten. Eine unserer Arbeitsgruppen kam auf die Idee, die Werte in Form eines Hauses darzustellen. Das Fundament beschreibt die Werte, die der Mitarbeiter mitbringen muss. Das Dach fasst die Werte zusammen, die den Erfolg der Biolac ausmachen. Die tragenden Seitenwände bilden den Rahmen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Im Innern des Hauses geht es um Werte, die den Erfolg nachhaltig stützen sollen und an denen permanent gearbeitet wird. Das macht unser Biolac Werte-Haus aus.
Wohl alle Teilnehmer haben den Workshop mit dem Gefühl verlassen: Was wir da machen, das ist etwas richtig Großes. Die Veränderung geht in die Tiefe, sie betrifft jeden einzelnen. Und am Ende hängt der Unternehmenserfolg davon ab, dass wir das nicht in den Sand setzen.
Die Ergebnisse jedes Workshops werden von „Botschaftern“ an die Mitarbeiter in den verschiedenen Abteilungen weitergegeben. Denn schon in wenigen Wochen soll der erste „Unser Weg“-Workshop mit der gesamten Belegschaft stattfinden.
4. Widerstände: Wann und wo in diesem Prozess haben Sie Widerstände wahrgenommen? Das könnten beispielsweise Mitarbeitende sein, die offen Kritik an der Veränderung geäußert haben. Es können aber auch innere, bisweilen auch unbewusste Widerstände sein. Wie sind Sie damit umgegangen und haben diese überwunden?
Tatsächlich waren die Rückmeldungen anfangs gemischt. Von den Mitarbeitern gab es gemischte Stimmen. Zum einen waren da die Befürworter aber auch einzelne kritische Stimmen, die sagten: „So’n Quatsch, das kostet doch nur Geld.“ Das Grundgefühl damals war: „Wir sind seit 30 Jahren in diesem Geschäft, und immer lief es gut – warum jetzt alles anders machen?“.
Einige Mitarbeiter waren persönlich verunsichert über das, was wir in den Workshops mit ihnen veranstalten wollten. Auch von Kollegen, die sich nicht einbezogen oder schlecht informiert fühlten, gab es Widerstand. Gerade viele Mitarbeiter mit Jahrzehnte langer Betriebszugehörigkeit konnten wir nur dadurch gewinnen, dass wir ihnen gezeigt haben, wie wichtig wir die gemeinsame Biolac-Vergangenheit nehmen – als Fundament, auf dem wir die Zukunft des Unternehmens bauen wollen. Insgesamt aber haben wir das Gefühl, dass die Ressentiments schon nach dem ersten Workshop weitgehend verschwunden waren.
5. Vorbilder: Welche Vorbilder gab es vor oder während des bisherigen Prozesses? Das können externe Personen oder Firmen sein. Möglicherweise aber auch interne Meinungsbildner oder andere Menschen in Schlüsselpositionen. Welchen Einfluss hatten diese Vorbilder?
Ich, Frank Wieland, bin Segelflieger. Und ich wünsche mir bei Biolac ein Team, wie ich es von meiner Segelfluggruppe Reiselfingen kenne. Unsere Mitglieder sind zwischen 14 und 80 Jahre alt, und sie kommen aus den unterschiedlichsten Berufen. Doch alle reden auf Augenhöhe, sie nehmen Rücksicht und unterstützen einander nach Kräften. Anders geht es auch nicht, denn beim Segeln geht es in Extremsituationen um Leben und Tod. Das funktioniert, und wie! Schon unsere jüngsten Mitglieder haben soviel Eigenverantwortung, dass sie bereits mit 14 Jahren alleine fliegen dürfen.
Weitere Inspirationen kamen von Hermann Gottwald bei Nestlé und Coca Cola, namentlich Ulrik Nehammer und Frank Molthan, die als Vorstände und Führungskräfte die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter auf einzigartige Weise gefördert haben.
Ein weiteres gutes Beispiel war der Kulturwandel bei PepsiCo Europe durch den damaligen SVP Operations Jeff Malcolm.
Literatur, die uns in der jüngsten Vergangenheit stark beeinflusst hat ist: Purps-Pardigol: „Führen mit Hirn“, Laloux: „Reinventing Organisations“, Christoph Keese: „Silicon Valley“.
6. Verbundenheit: Welche Veränderung der Verbundenheit der Mitarbeitenden können Sie wahrnehmen? Was hat zu einer Veränderung geführt? Was hat sich durch die Verbundenheit verändert?
Nach dem ersten Führungskräftetraining sagte jemand: „Jetzt haben wir in zwei Tagen mehr übereinander erfahren als in all den 20 Jahren vorher.“ Obwohl wir erst am Anfang stehen, bemerken wir schon jetzt ein neues Verbundenheitsgefühl, das bis in den Betriebsalltag hinein wirkt: Die Zusammengehörigkeit wächst, und die Kollegen sprechen jetzt vieles sehr viel direkter an als früher.
7. (Mit-)Gestaltung: Wann haben während dieses Veränderungsprozesses die Mitarbeitenden mitgestalten können? Welchen Einfluss hatte das auf das bisherige Gelingen des Prozesses? Hat sich das Thema der Mitgestaltung bereits in anderen Bereichen (ausserhalb des Veränderungsprozesses) in Ihrem Unternehmen verändert. Beispielsweise, indem Rahmenbedingungen der eigenen Arbeit autonom definiert werden können. Gibt es ggf. zukunftsweisende Konzepte für Arbeitszeit, Anwesenheit und/oder Steuerungs- und Organisations-Strukturen?
Mitgestaltung halten wir für den maßgeblichen Schlüssel zum Erfolg. Inzwischen hat bei uns die erste Abteilung in der Produktion ihre Urlaubsplanung in die eigenen Hände genommen. Das hat reibungslos funktioniert – trotz des komplizierten Schichtsystems. Früher war die Urlaubsplanung immer ein großes Hickhack: Alle laufen zum Vorgesetzten, und der bestimmt, wer wann in den Urlaub darf. Untereinander können die Kollegen das deutlich schneller ausdiskutieren. Und wenn die Planung dann steht, gehen alle mit einem tollen Gefühl raus.
Künftig wollen wir unsere Mitarbeiter auch in Entscheidungen über Investitionsprojekte einbeziehen. Einen täglichen Jour-Fixe für Informationsaustausch und Prioritäten-Festlegung gibt es schon jetzt.
8. Vertrauen: Welche Protagonisten erleben Sie in Ihrem Unternehmen, die ein hohes Maß an Vertrauen/Glauben in ihre Kollegen in sich tragen? Welchen Einfluss hat dieser Glaube auf die Potenzialentfaltung Einzelner/ganzer Teams? Gab es Situationen während des Kulturwandels, in denen das besonders wichtig war und falls ja: Welche waren das?
Die Workshops mit Frau van Bueren waren ein Meilenstein beim Aufbau von Vertrauen. Da sind auch Tränen der Rührung geflossen – darüber, dass man sich plötzlich so gut kennengelernt hat. Leute, die über Jahrzehnte ein Arbeitsverhältnis gepflegt haben, sind plötzlich verbunden.
In der Geschäftsführung wird Vertrauen jetzt vorgelebt, unsere Mitarbeiter bestätigen uns das. Den Unterschied zu früher, als Delegation und Kontrolle vorherrschend waren, spüren sie deutlich. Auch viele Führungskräfte richten sich neu aus und nutzen den Freiraum für ihre persönliche Entwicklung.
9. Erfahrungen: Ermöglich Ihr Unternehmen den Mitarbeitenden, durch Erfahrungen über sich hinaus zu wachsen und könnten Sie exemplarisch beschreiben, wie das geschieht? Gab es während der Kulturveränderungsphase Situationen, in denen Menschen neue, günstige Erfahrungen machen konnten – und falls ja: Was hat sich dadurch verändert?
Wir wollen unsere Werte leben!: Im zweiten Workshop hatten wir das deutliche Gefühl, dass diese Botschaft angekommen ist. Es gab Kollegen, bei denen hat es richtig Klick gemacht, sie sind regelrecht aufgetaut. Sie genießen es, dass jetzt jeder die gleiche Stimme hat. Es gibt kein Richtig oder Falsch mehr, es gibt nur Meinungen. Jetzt ist jeder in seinem Umfeld ein Akteur. Wir erleben persönliches Wachstum durch Übernahme von mehr Verantwortung und Entscheidungsfreiräumen.
10. Sinnhaftigkeit: Wodurch erleben die Menschen in Ihrem Unternehmen Sinnhaftigkeit in Ihrem Handeln? Sind es die Produkte und Dienstleitungen? Ist es die Art, wie von Vorgesetzten mit Arbeitsergebnissen umgegangen wird? (Bspw. durch Beachtung und Lob). Hat sich dieser Aspekt während der Arbeit an der Unternehmenskultur verändert? Falls ja, wodurch ist das genau geschehen und welchen Einfluss auf (einzelne) Mitarbeitende können Sie feststellen? Unterstützt Ihr Unternehmen bspw. Gemeinwohl auch außerhalb der Unternehmensgrenzen. Ist Ihre Organisation in der Lage, bei aller Alltagsroutine auch noch nach dem gesellschaftlichen Sinn fragen und mit Fürsorge und Engagement wiederum das eigene Team motivieren.
Wir stehen erst am Anfang unseres Biolac-Wegs. Wohin er das Unternehmen führen wird, das wissen wir selbst noch nicht. Aber genau das ist ja das Spannende: Es gibt noch keine Inhalte – nur eine Idee, wie wir vorgehen wollen. Dieses ergebnisoffene Vorgehen hat schon jetzt, in diesem relativ frühen Stadium, eine enorme Glaubwürdigkeit freigesetzt.
Zurzeit liegt unser Sinn darin, wegzukommen von dem üblichen „Du machst das, und du machst das“. Unsere Kollegen sollen verstehen, warum sie etwas tun. Dann fangen sie an, breit zu denken. Kommt ein Mitarbeiter mit einer Frage zur Geschäftsführung, sagen wir ihm: „Du bist der Spezialist! Mache du uns einen Lösungsvorschlag!“ Wir fordern unsere Kollegen auf eine neue Art und Weise. Das schafft den Raum, in den die Mitarbeiter hineinwachsen können.
11. Achtsamkeit: Das ist die Königsdisziplin, um Menschen in einem Unternehmen zu stabilisieren und Ihnen zu helfen, über sich hinaus wachsen zu lassen. Zugleich wird es oftmals „nur“ als Maßnahme des betrieblichen Gesundheitsmanagements gesehen. Manche Unternehmen nutzen es inzwischen als ein Instrument in der Führungskräfteentwicklung. Ist Achtsamkeit bereits ein Thema in Ihrem Unternehmen und wie wird es eingesetzt? Was berichten die Menschen bei Ihnen, welchen Einfluss Achtsamkeit/Achtsamkeitsseminare (wie bspw. MBSR) auf den eigenen Alltag hat? Hat Achtsamkeit eine wichtige Rolle während Ihres Kulturwandelprozesses gespielt?
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12. Kooperation: Hat Ihr Unternehmen begonnen, die Arbeit auf innovative Art und Weise zu organisieren z.B. in offenen Netzwerkstrukturen. Statt seitenlanger Verträge vielleicht durch neue Formen der Zusammenarbeit mit Dritten (externen Firmen, Dienstleistern und Freelancern oder vielleicht sogar Wettbewerbern). Der dahinterstehende Gedanke: Kooperation statt Konkurrenz.
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13. Demokratie: Werden Unternehmensentscheidungen bei Ihnen demokratisch getroffen – kann die Basis beispielsweise mitbestimmen, welche Strategie das Unternehmen verfolgt? Gibt es ggf. andere Bereiche wie Gehalt, Struktur oder Personalentscheidungen, die von vielen Mitarbeitenden mitentschieden werden?
Unser Hygienekonzept wurde früher primär von unserem Ingenieur entwickelt und verwaltet. Aber Hygienemaßnahmen betreffen ja viele, darum sollen jetzt auch viele daran mitarbeiten. Das ist eine andere Herangehensweise, es fließen mehr Sichtweisen ein. Erfahrungsgemäß kommt man so zu besseren Lösungen: Vieles muss anfangs mühsam abgestimmt werden, am Ende aber sind sämtliche Interessen berücksichtigt, und alle wissen, was das Ziel ist.
14. Diversität: In der internationalen Arbeitswelt beweisen hinsichtlich Geschlecht, Herkunft oder Alter gemischte Teams die bessere Performance. Unternehmen, die unterschiedliche Hintergründe und Erfahrungen erfolgreich einbinden, sind gefragt. Die Einbeziehung vieler Perspektiven steht im Vordergrund.
Die Projektgruppen von „Unser Biolac-Weg“ bestehen aus Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen und Funktionen, die gemeinsam bestimmte Problemstellungen bearbeiten.
15. Was hätten Sie anders gemacht? Nur einmal angenommen, Sie könnten sich durch die Zeit hinweg einen Rat an sich selbst geben … gäbe es etwas, was Sie sich raten würden anders zu machen, als Sie damals den Kulturwandelprozess begonnen haben?
Wir würden von vorn herein mehr Wertschätzung für die Vergangenheit zeigen und unseren Mitarbeitern verdeutlichen, dass unser Vorgehen darauf aufbaut.
Die Informationsveranstaltungen über den geplanten Kulturwandel sollten von Beginn an stattfinden, um Spekulationen und Gerüchten vorzubeugen.